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公司职位英语缩写,CEO该如何管营销

铝道网】很多中小企业的市场营销常常会因为营销职业经理人的变化而发生巨变,一朝君子一朝臣,一个营销总监一个令儿,常常搞得企业老板无所适从。很多企业都在创建公司治理结构,以期据此规范企业管理,而不至于因为某些人事、事件的意外变故而影响到整个公司的运营情况。然而,并不是每一个企业都具备能力建立起科学的企业治理结构,在未有完善的企业治理结构的情况下,企业如何保持市场营销的稳定性和规范性呢?北京立钧世纪营销策划机构认为,企业建立起市场营销治理结构非常重要,它可以保证市场的稳定性,使其受到人事的变动的影响降到较低点。 公司治理是指对利益相关者的责、权、利的一种制度安排,一直以来被大型企业、上市企业所关注。中小企业由于规模小,生存环境脆弱,往往会忽视,其实中小企业更需要公司治理,以确保少走弯路,少犯错误。但很多中小企业的治理过于简化和粗放,所有者与经营者并不能严格的区分,要么公司的董事会、监事会缺失,要么不健。这种情况在公司初创期可以,但到了一定规模,就会出现“今天的解药,往往是明天的毒药”的现象。 在这里,我们并不深入探讨中小企业的公司治理,但作为中小企业较为核心的部门,中小企业营销治理结构的建立还是非常必要的。为什么北京立钧世纪营销策划机构非常注重企业营销治理呢?这是缘于我们长期的营销策划实践当中总结的经验。 让我们看两个案例: 2012年,我们为河南某重要农业产业化龙头企业进行营销策划服务。当我们与其老板接触时,他说,他们公司近几年连续换了几任营销总监,虽然每一位新任营销总监看似都拥有超越前任的能力,但公司的营销业绩却并未因此而出现实质性的改变,新营销总监上任会有新的突破,但这种突破并未让企业的市场营销脱胎换骨,一点点的销售业绩提升而已。 2013年,我们为湖北某集团的食品子公司进行营销策划服务。进入企业发现,这家企业的营销总经理对于该子公司的掌控能力要远远超过子公司总理,深入了解发现,这位营销总经理已经在这家企业工作将近五年的时间了,说长不长,说短不短,其对于市场营销的掌控能力以及对于企业的掌控能力都大得惊人,所有营销团队成员都对其马首是瞻。就是在这样的情况下,该企业的营销业绩多年来徘徊不前,营销总经理却牢牢地掌控权力,集团老板也不敢轻举妄动。 当我们深入地介入到这两家企业时,我们发现,两家企业的情况虽然不同,但问题的核心却都是企业缺乏市场营销治理结构,以至于市场营销的成败完全依赖于营销总监的能力和个人魅力,一旦营销总监出现什么问题或者离职,整个市场营销就会面临着巨大的地震。 面对如此窘境,处理起来非常简单。中小企业的市场营销治理结构的建立是非常必要的。多年来,北京立钧世纪多次碰到存在诸如此类问题的中小企业,起初我们本着对于现任营销总监的尊重的角度,不去触碰营销治理的问题,但后来,我们发现,这些问题常常会成为营销总监的障碍,较后甚至会成为压在营销总监肩头的一块巨石。于是,我们开始尝试探索解决营销治理问题的办法。 市场营销治理结构的建立相对于公司治理结构的建立要简单易行得多,主要通过如下几个步骤就可以基本解决营销治理的问题:一、建立并规范企业市场营销运营体系,使得企业的市场营销是在正确的理念下规范化运营的一套系统;二、明确市场营销内外部组织流程,通过流程的建立,企业市场营销的内外部工作一切按流程办事,虽然不像以前办事更具灵活性,但规范化的流程管理,使得市场营销效率空前提高;三、营销治理的核心内容,建立由营销负责人牵头的公司相关部门共同参与的市场营销决策机制,营销部门向其他部门进行营销决策提案,类似于企业内部的听证会,使得营销决策能够快速被相关部门理解并接受,以保证部门间的配合更加高效;四、营销团队内部科学管理,包括责权利等的制度安排,使得营销团队各成员清楚目标、任务、职责、绩效、薪酬、激励等内容,任何一个中团队、小团队和个人都非常清楚自己在做什么、怎么做、做到什么程度,营销团队的工作不再仅仅对营销负责人负责,而是要对营销管理的一切内容负责。

深入一线的超级推销员——大本营里的战斗司令——领袖风范的谋略家与布局者。

外企中不少职位用英文简称,不妨熟悉一下公司各种领导职务的简称及职责。

作者:匿名1822次浏览

这是从实用主义出发,营销视角的CEO成长三步曲。

GM(General Manager)总经理 (百度百科详解)

伴随着企业的创业、壮大和发展,CEO对营销工作的领导必然面临着这三重定位的递进。

董事总经理表示他既是董事会成员之一的董事,又是负责经营的总经理;若仅仅只是总经理职位,至多只能列席董事会,无法参予表决。简单言之,总经理只是一个组织内的职位名称而已。总经理的权力有多大,要参考其雇佣合约条款及工作范围。总经理位置有多高,要研究其组织架构图 (Organizational chart),有不少企业其内部有不少于一个总经理。
总经理(General manager)传统意义上是一个公司的最高领导人或该公司的创始人。但实际上,总经理所在的层级,还是会因公司的规模而有所不同。例如在一般的中小企业,总经理通常就是整个组织里职务最高的管理者与负责人。而若是在规模较大的组织里 (如跨国企业),总经理所扮演的角色,通常是旗下某个事业体或分支机构的最高负责人。
股份公司的总经理是董事会聘任的,对董事会负责,在董事会的授权下,执行董事会的战略决策,实现董事会制定的企业经营目标。并通过组建必要的职能部门,组聘管理人员,形成一个以总经理为中心的组织、管理、领导体系,实施对公司的有效管理。总经理的主要职责是负责公司日常业务的经营管理,经董事会授权,对外签订合同和处理业务;组织经营管理班子,提出任免副总经理、总经济师、总工程师及部门经理等高级职员的人选,并报董事会批准;定期向董事会报告业务情况,向董事会提交年度报告及各种报表、计划、方案,包括经营计划、利润分配方案、弥补亏损方案等。

从投入一线销售到适度游离、强调管理,再到战略层面主导营销,这是作为头号人物在企业顺利发展的过程中,得以从一个manager(管理者)向leader(领袖)完美变身的实用路线。


通过对大量企业营销行为与营销业绩的观察与研究,总结长期从事营销管理顾问工作的经验,我们认为:领导营销,即总经理(或总裁、CEO)以符合企业内外部条件的合理、科学、艺术的方法,对公司的营销进行领导,是引领企业走上专业营销、系统营销、整合营销成功之路的核心驱动因素。

VP(Vice President)副总裁 (百度百科详解)

领导营销的螺旋上升轨迹

副总裁是总裁的助手,受总裁委托分管公司日常经营管理工作,对总裁负责,并在副总裁职责范围内签发有关业务文件,总裁因故不能履行职务时,副总裁受总裁委托代行总裁的职权。

通常来讲,企业总经理领导营销工作,随着企业从创业始、到发展的各个不同阶段,企业规模不断扩大,总经理的“领导营销”也大致会经历主抓业务、建立系统、整合营销三个阶段。当然,由于企业的客户类型不同,对领导营销的要求也有不同侧重。


总经理领导营销经过了一个主导、适度分离、重新主导的螺旋式上升的过程,完成了由业务主导至整合营销的提升过程(见图表1)。

FVP(First Vice President)第一副总裁 (百度百科详解)

第一级 业务主导——深入一线的超级推销员

副总裁是总裁的助手,受总裁委托分管公司日常经营管理工作,对总裁负责,并在副总裁职责范围内签发有关业务文件,总裁因故不能履行职务时,副总裁受总裁委托代行总裁的职权

一个企业从成立那日起,就进入了一个竞争激烈、强敌林立的市场;总经理带领自己的人马杀出一条血路,使企业得以生存、发展。


因此,对创业型企业或者说规模较小的企业而言,总经理直接领导并参与销售顺理成章。因为在这个阶段,销售成为公司的生命线,是摆在管理者面前最重要的任务。在这个阶段,总经理们往往表现出了强烈的业务导向(市场机会导向)。

AVP(Assistant Vice President)副总裁助理 (百度百科详解)

这种情形之下,营销工作上的亲力亲为对总经理来说是一种必须,特别是那些重大的业务。即使委托副总负责营销工作,也必须熟悉公司营销业务,随时指导,每周听取汇报。总经理自身成为一个超级业务人员是一种正常的事情,但要及早树立正确全面的营销观念,明白现阶段亲自做业务只是暂时的,明确公司未来营销的发展方向。不过,需要把握的一点是,尽管市场机会更为重要,但依然要明确营销目标、初步制定营销策略、确定营销工作计划(或计划框架),并尽量依照计划从事市场营销工作。当情况发生变化时,作为公司的一把手,要及时调整、修订计划。

副总裁助理,协助加强业务线日常运营管理,协助主管副总裁完成流程优化、绩效管理、质量与风险管理等工作的协调和推进。主要工作是协助副总裁进行日常行政事务处理,安排副总裁访客的接待及会见工作,管理副总裁办公室物品及文档,协助处理董事会相关事宜,负责公司高层会议筹备和记录以及与副总裁有关的其他相关工作。

在这个阶段,有远见的领导者会视情况组建公司的营销组织,营销组织建设可适度领先于公司发展,但不能脱离公司实际情况。


创业期CEO的典型病症:躁动症

CEO(Chief Executive Officer)首席执行官 (百度百科详解)

总经理形象照:丰富的营销实战经验,一流的变化反应速度;见多识广,各种营销小技巧烂熟于胸;生性豪爽,带领一个能征能战的营销团队,但很少主动求变,总是用急智处理问题。

首席执行官(Chief Executive Officer,缩写CEO)是在一个企业中负责日常事务的最高行政官员,又称作行政总裁、总经理或最高执行长。

病况描述:处于市场追随者地位,常常是被动挨打。总经理和其核心团队疲于应付,头疼医头、脚痛医脚。有意或无意地重战术,轻战略;重技巧,轻策略。每个单独的推广促销活动都有闪光点,但缺乏灵魂,没有主线索。说到哪干到哪,轻视年度经营计划。没有系统、科学的中长期营销战略。导致无法在市场(细分市场)中建立强势品牌。


处方:降低艺术式操作比例,加入科学、理性态度。

COO(Chief Operations Officer)首席运营官 (百度百科详解)

①制定战略。战略需由公司核心团队制定并获团队成员高度认可,要有战略质询及修订机制。

首席运营官( Chief Operating Officer ,缩写 COO , 营运长 ), 就是干具体活儿的人(制定企业长远战略,督导各分公司总经理执行工作的官)。主要是负责公司的日常营运,辅助CEO的工作。对CEO负责,负责企业的运营管理。COO在某些公司中同时任职 总裁 ,但他们通常是常务或资深的副总裁。

②战术运用有据可依。在营销战略的指导下,公司制定出相应的产品策略、价格策略、推广策略、渠道策略等具有可操作性的策略。


成功领导营销者素描(企业创业期)

CFO(Chief Financial Officer)首席财务官 (百度百科详解)

理念:

首席财务官——CFO(Chief Finance Officer)是企业治理结构发展到一个新阶段的必然产物。没有首席财务官的治理结构不是现代意义上完善的治理结构。从这一层面上看,中国构造治理结构也应设立CFO之类的职位。烽火猎头的相关专家认为在创业型企业,由于财务数据的关键性,敏感性和极度不对称性,CFO是绝对的二号人物。而且,大多数创业公司都是奔上市去的,上市是CFO全权负责的,所以CFO抛头露面的机会,对公司长远发展的了解,和对公司整体战略的把握,都要远超其他C级人物。再者,很多时候CFO是董事会直接委派的,有间接地监督CEO和管理团队的职责,所以CFO地位绝对超然。
当然,从本质上讲,CFO在现代治理结构中的真正含义,不是其名称的改变、官位的授予,而是其职责权限的取得,在管理中作用的真正发挥。所以,如果仅仅改变称谓,而不调整职责、赋予权限,即使设立了CFO岗位,也不能说中国企业治理结构的完善在财务管理制度建设方面的任务已经完成。
新时代首席财务官也叫财务总监CFO,意指首席财政官或财务总监,是现代公司中最重要、最有价值的顶尖管理职位之一。随着经济发展和全球化的深入,传统的财务管理知识已远远不能适应现代企业的需要。一名现代意义上的CFO,必须突破传统财务视野、从战略高度把握财务管理、公司治理、资本运营等方面的知识及其运作手段;必须大量接触国内外前沿性的财务管理知识和信息;真正具备全球战略眼光、深入了解相关国际规则。

* 初步树立了正确的营销观念,并能够传递给员工。* 对公司未来营销工作的发展方向认识较清晰,并有所准备。


领导行为:

CIO(Chief Information Officer)首席信息官 (百度百科详解)

* 从渠道建立的设想到实施,均亲身参加,亲自对经销商进行选择、谈判。* 除销售支持外,还能够主动提供初步的营销策划等方面的支持。* 制定了较合理的销售政策,与渠道客户沟通频繁,能力所能及地解决他们的问题。* 对公司营销人员应该具备的能力、素质较清楚。

首席信息官(CIO)是Chief Information Officer的缩写)中文意思是首席信息官或信息主管,是负责一个公司信息技术和系统所有领域的高级官员。他们通过指导对信息技术的利用来支持公司的目标。他们具备技术和业务过程两方面的知识,具有多功能的概念,常常是将组织的技术调配战略与业务战略紧密结合在一起的最佳人选。

组织建设:


* 营销组织初步形成,设有市场职能的岗位。* 销售管理较为规范,渠道客户素质有所提高,较为稳定,但规模较小。* 有了较高素质的营销骨干,待遇中等,收入初步与业绩挂钩。

HRD(Human Resource Director)人力资源总监 (百度百科详解)

业绩与风险:

人力资源总监(CHO),是现代公司中最重要、最有价值的顶尖管理职位之一,CEO的战略伙伴、核心决策层的重要成员。作为一名人力资源总监,必须从战略高度努力构建高效实用的人力资源管理系统,成功进行人才选拔,建立科学的考核与激励机制,最大限度地激发人才潜能,创建优秀团队,塑造卓越的企业文化,推动组织变革与创新,最终实现组织的持续发展。

* 经营业绩稳定并逐步上升,若有较好的市场机会,公司有高速发展的可能。* 经营风险较低。


品牌表现:

OD(Operations Director)运营总监 (百度百科详解)

* 初步具备了品牌意识,已经开始着手建立自己的品牌。* 没有品牌规划,品牌价值尚有待提升,但品牌建设毕竟迈出了可喜的一步。

运营总监(Chief Operating Officer缩写COO),也有的称首席运营官。该职位要全面负责公司的市场运作和管理;参与公司整体策划,健全公司各项制度,完善公司运营管理;推动公司销售业务,推广公司产品,组织完成公司整体业务计划;建立公司内部信息系统,推进公司财务、行政、人力资源的管理;负责协调各部门工作,建立有效的团队协作机制;维持并开拓各方面的外部关系;管理并激励所属部门的工作绩效。

链接:CEO领导营销的三种误区


放任型

MD(Marketing Director)市场总监 (百度百科详解)

对营销理念所知不多、又没有市场或销售工作经验的总经理,往往会招聘一位相应专业的营销副总或营销总监,将营销管理的工作全权委托后者去管。这样做的结果,常常会出现营销与非营销部门的不协调症;相互之间形成隔阂,互不理解。

市场总监(CMO,Chief Marketing Officer)是指企业中负责市场运营工作的高级管理人员,又称作市场部经理、营销总监。主要负责在企业中对营销思想进行定位;把握市场机会,制定市场营销战略和实施计划,完成企业的营销目标;协调企业内外部关系,对企业市场营销战略计划的执行进行监督和控制;负责企业营销组织建设与激励工作。

营销部门感到自己虽是企业的英雄却很难被人理解,不仅得不到支持还经常受到其他部门的限制、刁难;而非营销部门觉得营销部门收入太高,自以为是,行为出格,索要特权。


总经理弄不清究竟谁对谁错或对在哪里、错在何处,左右为难。公司营销工作却因矛盾制约,停滞不前。更有甚者,营销总监携带重要客户资源出走,给公司带来巨大损失。

OM(Operations Manager)运作经理

销售狂型


出身于营销实战的创业型总经理,带领一帮人马东拼西杀,初步打下市场,主要客户均掌握在自己手中。公司规模变大后,依然改不了以前的习惯,总经理成为超级业务员,整天忙于业务,在各地之间飞来飞去,公司的其他重要工作扔在一边;不仅公司营销体系无法建立,公司战略管理缺失,而且日常经营管理都出现问题,严重制约公司的发展。

PM(Production Manager)生产经理 (百度百科详解)

救火队员型

生产经理:依据成本、质量和数量的规划计划、指导和协调产品生产活动和原材料的供给。
多数企业管理部门和最高行政主管的职位由经验丰富的低层经理和行政人员替补,生产经理平调至营销或市场经理,也可以晋升为总经理,直至最高职位总裁或首席执行官,还可以去其它机构寻求更有发展潜能的职位。
生产经理对学位的要求相差很大,与生产产品相关的专业学位或职业技能很重要,管理、商业和数学的本科学位也可以胜任这一职位。商业、贸易、机械和数学等课程也是对这一职位的很好的准备。实践操作能力也对这一职位很重要。

一些资深营销高级管理人员出身的总经理,往往会觉得自己的继任者远远达不到要求,自己对营销管理又颇多想法,常常会忍不住直接干预营销总监职责范围内的具体市场或销售工作。这样做的结果,不是令营销总监抱着怀才不遇的怨言离开公司,就是使营销总监从此变成不敢负责、不敢拍板、凡事必请示、错误不承担的庸才。而因此又可能会造成错失市场良机、效率大大降低、内部政策不公等后果。


即使公司的营销工作可能仍然显得红红火火,但总经理就像一个高级业务经理兼高级广告经理兼救火队员。但他实在是忙得不可开交,捺下葫芦起来瓢,公司危机常常出现。

(Product Manager)产品经理 (百度百科详解)

第二级 营销系统构建与运作——大本营里的战斗司令

产品经理(Product Manager)就是企业中专门负责产品管理的职位,产品经理负责调查并根据用户的需求,确定开发何种产品,选择何种技术、商业模式等。并推动相应产品的开发组织,她或他还要根据产品的生命周期,协调研发、营销、运营等,确定和组织实施相应的产品策略,以及其他一系列相关的产品管理活动。

当企业具有一定规模,开始步入行业内中等规模公司,并且具备了部分挑战行业领先者的能力,或逐步进入市场挑战者的行列时,企业的产品、业务、客户逐步多样复杂。这个阶段公司抗风险能力有所增强,而作为企业的最高领导者,识时务之道是迅速从战斗英雄或业务明星的角色中退却。

以先进的营销理念,培养市场骨干、销售骨干,造就公司营销团队,尽量减少乃至消除个别人员流失对公司营销工作可能造成的伤害,构建符合企业情况、行业特点、市场变化的公司营销管理体系。这是总经理领导营销的核心工作之一。强调打造公司品牌、产品品牌,并在企业发展战略规划(目标)的指导下,形成公司的营销战略(见图表2)。

发展期(中型企业)CEO的典型病症:经验症

总经理形象照:有较为坚定的意志,低风险者,经营风格偏于稳健;有本行业多年的营销经验;为人处事较为低调。

病况描述:因为凭借过去成功的市场营销经验取得了一定的成功,对公司目前仍能够带来净现金流入的原有产品(业务)盲目乐观,过分注重短期利益。对新加入者和替代品的强力夹击,束手无策或置若罔闻。

处方:开放心态,自我反省、自我扬弃。

① 立,不预则废。组织团队对过去的经验进行深刻的反省。从求变、创新中获得生机;

②建立总经理考核机制。在具备健全治理结构的公司,定期对总经理是否胜任进行公正客观的考评。

中型企业成功领导营销者素描(企业发展期)

理念:

* 有较正确的营销理念。* 能以正确的营销理念教育营销团队成员,但理念落实还不全面。

领导行为:

* 总经理能够以战略(框架)、策略、计划较好地指导和监控公司的营销工作。 * 关注渠道管理,公司的渠道管理规范,销售政策制定合理,执行坚决。* 对营销活动能够进行有效的计划管理,并能有效监控。* 总经理非常清楚公司需要什么样的营销骨干,清楚他们应该具备的能力、素质。

组织建设:

* 营销体系已经建立健全,人员搭配合理,能够按照流程进行跨部门的运作。* 经销商规模虽不尽人意,但质量有很大提高,渠道稳定,合作顺利。

品牌表现:

* 品牌建设取得较大成效,区域性或细分市场中的强势品牌已经初步形成。* 品牌规划合理,品牌管理逐步走向规范。

第三级 整合营销——领袖风范的谋略家与布局者

一个没有愿景的CEO,他的企业无法变得伟大。因此这个领导者必须具有愿景、激情和务实的谋略,能吸引大量热情的追随者。

当企业已经成为市场和行业的领先者时,作为企业的领袖必然重返营销前沿,抓公司内外部资源的整合,以加强公司的市场地位,提升竞争能力。不再是销售明星,但对营销关键环节提供支持与服务,成为具备领袖风范的谋略家与布局者。

营销专家西奥多。莱维特(Theodore Levitt)指出,失败源于顶层。应该对失败负责的是那些制定长远目标和政策的管理者。

公司必须进入整合营销阶段,整合营销必须由上至下,围绕着客户和其他相关利益人(团体),对内,弱化公司前端、后端的界线,整合所有的部门和资源,形成公司层面的、有效的组织与职能整合,共同参与营销;对外,整合分销商、渠道客户、供应商和其他外部资源,实现共赢。整合营销的发起者只能是公司总经理。注重公司核心能力的培养,并且视品牌资产、品牌管理为整合营销的核心之一(见图表3)。

超越期(大型企业)CEO典型病症:盲目症

总经理形象照:事业发展较为顺利,没有过市场失败的惨痛教训,性格较为急躁,求快求大心态明显。把世界500强当成榜样和目标。有赌徒心态。

病况描述:追求大跃进式的大干快上。没有经过严密的调研和论证,就建设庞大的自有渠道、投入巨额广告或投入大量资金上马热门项目,盲目祟尚多元化、多品牌发展。

处方:保持清醒头脑,量力而行

①克制贪大口味,站在战略高度考虑营销问题。

②考虑自身企业规模和实力,对重大营销决策做可行性和经济性分析。

大型企业成功领导营销者素描(企业超越期)

理念:

* 拥有全面、正确的营销理念。 * 营销理念得到公司员工认同,并用于指导公司的营销工作。

领导行为:

* 公司内外部资源都经过严格整合,共同为营销服务,整合营销体系建设完毕。* 公司所有市场营销活动都经过严格的整合,能够为客户提供全面的营销支持,注重整合营销传播。与渠道客户结成紧密的利益共同体,共同成长。

组织建设:

* 营销组织健全、成熟,运作效率高。* 渠道客户规模大、忠诚度高、质量高。

业绩与风险:

* 业绩长期保持稳定增长。* 经营风险较低。

品牌表现:

* 注重长期的品牌建设与管理。* 品牌知名度、美誉度高,成为市场中的强势/领导品牌。

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